INTRODUCCIÓN
Mis amigos me han animado frecuentemente a que ponga por escrito mis experiencias de gestión, porque podrían ser interesantes.
Hace algún tiempo, también a mí me lo parecían; hoy no tengo la certeza de ello; pero, por otra parte, siento una obligación moral de unir mi voz a la de tantos otros cuyo pensamiento coincide en gran modo con el mío, dentro del barullo que tantas veces se impone en un mundo lleno de voces y falto de silencio y que a su vez se ve impelido inexorablemente a redefinirse.
Nos ha tocado vivir en un mundo diverso y complejo. Como dice Innerarity, un mundo de todos y de nadie, un mundo contradictorio que se enfrenta a problemas globales incapaces de ser resueltos con herramientas locales, o regionales en el que, como bien expresa
Innerarity, crecen los piratas y mediocres los cuales, ontológicamente, rechazan construir nuevos pilares y puentes. En ese mundo nos ha tocado a nuestra generación desarrollarnos profesionalmente. Personalmente, quizás por azar, quizás, simplemente, porque ha sido así mi historia, he trabajado siempre en organizaciones grandes y nunca ha decaído mi entusiasmo por ellas. Siempre he pensado que eran constructos humanos en los que había que aplicar todo el saber humano para una gestión capaz de alcanzar un auténtico valor añadido, un enriquecimiento. Junto a ese sentimiento, por el contrario, siempre he estado enfrentado a la contradicción entre la lógica organizativa y la realización ilógica de la vida cotidiana.
A los 16 años, EN 1956, acompañando a mi padre a una visita de obra de un proyecto absolutamente singular, me sorprendió que lo primero que hizo mi padre fuera acercarse a la cantina para comprobar que el rancho que se iba a servir a los obreros era adecuado, tanto en cantidad como en calidad, calorías, etc.
Reconozco que me produjo una cierta perplejidad que posteriormente he entendido y que he rebautizado como mi primer encuentro con lo integral, con lo sistémico. Muchos años después, caminando entre las ideas, la intuición, las herramientas y el respeto a las personas, he ido ampliando ese concepto global de las organizaciones ayudado, profundamente, por el modelo Europeo (EFQM), donde, por primera vez, he visto desarrollada coherentemente la responsabilidad de las organizaciones respecto a los grupos interesados que las constituyen, los stakeholders, (término sajón exitosamente internacionalizado). Como he partido siempre del entendimiento de que las
organizaciones son un constructo humano, he considerado, coherentemente, que las organizaciones debían de tener en cuenta a todos sus grupos interesados a la hora de ofrecer su valor añadido, es decir, a la sociedad, al equipo humano de su propia organización, a los accionistas, a los clientes y a sus proveedores. He trasmitido este pensamiento con la pasión de un apóstol desde mi puesto de director de recursos humanos primero y, posteriormente, como consultor y formador hasta la actualidad.
Muchos de los que me escucharon estuvieron tan motivados e implicados con esta y otras ideas, que causó verdadera sorpresa a los directivos de sus organizaciones los cuales, en aquel punto, solamente, eran capaces de ver motivación en los elementos calificados como higiénicos contractuales, (horas de trabajo, salario mínimo, condiciones de seguridad etc.). Los directivos escucharon con atención, pero, finalmente, terminaron por rechazar el sistema en el que era absolutamente necesaria la participación del equipo humano, como protagonistas. Atisbaron que de alguna manera se podía poner en causa su autoridad. Era más fácil pensar que las personas eran inmaduras y, consecuentemente tenían que obedecer y no pensar. No en vano salíamos de absolutismos y dictaduras. Como al trapecista de Kafka, que hubo
que matar porque comenzó a pensar. En una conferencia sobre la calidad, en los años 90, un asistente a dicha conferencia, me preguntó dónde quedaba el poder en la estructura que preconizaba. Por dificultad del idioma y por mi falta de reflexión sobre el poder, no respondí adecuadamente. La persona que me interpelaba me respondió: “no se equivoque, Sr. Echanove, el poder siempre estará en el vértice de la pirámide”. Reconozco que, en ese momento, no había reflexionado sobre la diferencia de la autoridad funcional y la autoridad jerárquica. Tampoco había profundizado suficientemente sobre el poder del capitalismo neoliberal y su descarnada intencionalidad.
Las organizaciones seguían, en la mayoría de los casos, con las mismas rutinas: Observé despidos por razones totalmente arbitrarias. Continuas discriminaciones por razones de sexo o posicionamientos políticos, vi cómo los ejecutivos, titulados superiores pero, (no universitarios, stricto sensu), menospreciaban las opiniones de profesionales por falta de lenguaje culto. Fuimos testigos de la rapiña de pseudo-empresarios que se lucraban desmantelando las empresas y robando de raíz las rentas de sus trabajadores a los que mandaban al paro. Contemple las permanentes ineficacias e ineficiencias por confundir la autoridad funcional con la jerarquía vertical.
Hasta la fecha, he continuado leyendo a muchos analistas de reconocido prestigio en el mundo del management que mantiene similares reflexiones a las mías, así como las ideas nucleares del modelo de excelencia europeo “EFQM”. Más y más, la actual conducta de muchas organizaciones y corporaciones contradicen posicionamientos como el mío.
¿Qué es lo que sucede?
Creo que la respuesta no es sencilla, ni la encontraremos en una simplificación ingenua.
¿Por qué se actúa muchas veces contrariamente a la lógica? ¿Será que la dificultad de redefinir el escenario que rodea a los directivos les atenaza y se parapetan en los muros de la rutina y el miedo? ¿Será la falta de reflexión y estudio?, (ignorancia sobrevenida por
desconocimiento, prepotencia o miedo), como dijo Hans Jonas, “nunca hubo tanto poder aunado a tan poca guía para usarlo”. “Tenemos la mayor necesidad de sabiduría cuando menos creemos en ella”. Muchas de estas pautas, que nadie se equivoque, se producen igualmente en las organizaciones sin ánimo de lucro o en las organizaciones del servicio público
Año tras año, me doy cuenta de que la mayoría de las organizaciones, (salvo honrosísimas y maravillosas excepciones), sistemáticamente, olvidan todo lo que hemos ido aprendiendo sobre la gestión y el liderazgo.
Como afirma Bauman, “una de las dimensiones prácticas de la crisis deriva de la magnitud del poder que tenemos. Sencillamente nuestras herramientas técnicas- el código de conducta moral, el conjunto de reglas que seguimos- no fueron hechas a la medida de nuestro poder actual” A su vez, esta realidad, tan diversa y de tanto poder, ha llevado a los directivos a la simplificación de los objetivos y aprendiendo los dogmas financieros al uso, que no son absolutos, como nos quieren hacer creer; el único “mantra” actualmente es asegurar los resultados financieros del corto plazo. Muchos de los equipos de dirección solamente miran para el enriquecimiento suyo y de los accionistas en el corto plazo. El primer ejemplo descarnado de ello lo vimos en “ENRON”. Lamentablemente, después, se han sucedido legión. Parece que hubiera cambiado la finalidad de las organizaciones: de producir un valor añadido para sus grupos interesados a convertirse en una estructura solamente interesada en generar resultados financieros, y estos, por supuesto, a cortísimo plazo. Es tan compleja la responsabilidad del largo plazo que la tentación de aferrarse a lo tangible del corto hace, en muchos momentos, olvidar las finalidades de las organizaciones o engañarse con el argumento trampa de que sin beneficios no se vive.
La necesidad de inversión y búsqueda de capital, parece cambiartambién la finalidad de las organizaciones.
Si esto es cierto, los principios y valores tienen que modificarlos puesto que son estos los que soportan la finalidad; pero, si es así, ¿por qué se insiste en seguir hablando de principios y valores éticos? Entre algunos economistas gusta decir que las empresas están para generar dinero. Todo lo demás no existe.
No es cierto, las organizaciones están para generar riqueza, valor añadido. Pero, en nuestra sociedad de consumo hemos hecho sinónimo de la riqueza, el dinero, olvidándonos de otros valores tangibles e intangibles, y el dinero necesariamente solamente sabe del corto plazo. Hay simplificaciones que si no fueran acompañadas de derivadas sangrantes, nos producirían profunda hilaridad.
Definitivamente para muchas organizaciones, su finalidad real es simple y única: ganar dinero, acumular dinero a costo de todo; consecuentemente, todos los grupos interesados son instrumento y no beneficiarios del fin que se persigue.
¿Qué hacemos con el valor añadido para los grupos interesados?
¿Vale todo con tal de generar dinero? ¿Vale la esclavitud de Bangla-Desh o Sicilia, por ejemplo? ¿Valen las empresas anónimas, que esclavizan al África subsahariana como testaferros sin faz de “honorables” corporaciones?
Vale la desigualdad por razones de sexo, políticas o religiosas? ¿Se debe seguir hablando de valores y valores referidos a la ética?
¿Podemos hablar, todavía, de ética en el mundo de la empresa? ¿Podemos hablar de responsabilidad social?
Más aún, ¿tienen que tener ética las organizaciones?; o, simplemente, es un subproducto del “PODER” en orden a mantener el equipo humano como recurso?
Si el único objetivo es ganar dinero, ¿qué significa el valor añadido del producto?, o ¿los valores intangibles que también son riqueza?
¿Cuál es sistema de gestión coherente para ello?, ¿cuál es el rol de los clientes y de los otros grupos interesados? En este ganar dinero, ¿está contemplada la supervivencia de la empresa o, solamente, “coge el dinero y corre”?
Si la ética es despreciable y cosa de los débiles, ¿dejamos algo de valor a las generaciones venideras, a nuestros hijos y nietos?
Todas estas y otras preguntas vienen a mi mente y me presionan para encontrar posibles respuestas o al menos para presentarlas como comienzo de un debate. Puede ser que se me tilde de pobre y dramático utópico.
¡Ojala fuera así! , Pero, invito a pensar en ello. De sobra sé que abundan y abundarán los piratas, los pillos, los miedosos. Pero, a su vez, también sé que con ellos no se puede contar para construir nada. No se puede esperar nada de ellos, porque cualquier mejora, por esencia, erosiona su poder.
Me uno a los que siguen queriendo construir algo en este enmarañado mundo, lleno de contradicciones, de mentalidades diversas, de derrumbes de absolutos, de herramientas no globalizadas. Como ser humano no puedo eludir esa responsabilidad para con el otro y con el otro, que me hace estar vivo y me une al “nosotros”.
He enunciado varios temas: resultados financieros, conducta del poder, sistema de gestión, aprendizaje, valor añadido para los grupos interesados, responsabilidad social, ética, equipo humano. Trataré de poner en orden, a modo de las ramas de un árbol, puesto que todos ellos tienen que encontrar una conexión y coherencia, como partes indivisibles del todo, del “cuerpo vivo social” que constituye cualquier clase de organización humana, necesariamente sistémica.
